Mitä pienyrityksen kannattaisi oppia isommilta?

Suomen Yrittäjät luokittelevat yritysten kokoluokat henkilöstömäärän mukaan seuraavasti:

• Mikroyritykset (alle 10 hlö)
• Pienyritykset (10-50 hlö)
• Keskisuuret (50-249 hlö)
• Suuryritykset (yli 250 hlö)

Työskenneltyäni kaikissa eri kokoluokissa ja saatuani seurata kumppaniroolissa eniten juuri 10-50 hlö työllistäviä yrityksiä, haluaisin jakaa havaintojani kokorajoja ylittävistä toimivista käytänteistä.

Saman kokoluokan ja toimialan sisällä voi toimia yrityksiä rinnakkain hyvinkin eri tyyleillä ja monesti menestyvimmissä on ison yrityksen piirteitä. Taustalla niissä usein on onnistunut rekrytointi isommasta yrityksestä.

Muistan lukeneeni liikevaihdon kasvun 1 meur ja 5 meur kuolemanlaaksoista, jotka asettuvat karkealla jaolla juuri 10 hlö ja 50 hlö rajapyykkeihin. Molemmissa kasvuvaiheissa yritys joutuu tyypillisesti ratkomaan paitsi kasvun rahoitusta niin myös uusimaan vastuujakoja ja prosessejaan.

Pienemmässä kymmenen henkilön yrityksessä se tarkoittaa tyypillisesti sankariyrittäjän rohkeutta delegoida ja 50 hlö vaiheessa se vaatii usein rohkeutta siirtyä tekijä-keskeisestä ajattelusta kohti prosessi-keskeistä ajattelua. Muutosvaiheita voisi kuvata armeijan termein siirtymällä ryhmästä joukkueeksi tai joukkueesta komppaniaksi.

Isoista yrityksistä löytyy paljon valmiita toimintamalleja eri vaiheisiin, joista listaan tässä oman kokemukseni mukaan vaikuttavuudeltaan isoimpia ja soveltuvuudeltaan hyviä.

Vastuuroolien selkeytys

Kun pienyrityksessä delegoidaan vastuita eteenpäin, perustuu se yleensä olemassa oleviin työntekijöiden osaamisiin/intresseihin tai puhtaasti tilanteen sanelemaan pakkoon. Tilanteeseen saatetaan tulla kiireellä ja ratkaisut tehdään intuitiolla. Tämä on ymmärrettävää, eikä viisastelu etukäteen pelasta kaikelta.

Isommissa yrityksissä sen sijaan 10 henkilön tiimiä roolitetaan usein ensin paperilla, mietitään riskejä/mahdollisuuksia ja täydennetään osaamisvajetta tarvittaessa koulutuksella tai lisärekrytoinnilla. Vaikka kaikki ison yrityksen hienoudet eivät olisikaan pienellä työkalupakissa, on pienyrityksenkin järkevää pysähtyä selkeyttämään vastuurooleja kirjallisesti, vaikka sitten akuuteimman vaiheen jälkeen.

Ilman selkeästi kommunikoituja odotuksia ja vastuita eivät uudet roolit toteudu eikä hyvältä kuulostanut suunnitelma ratkaisekaan tilannetta.

Ongelma on kuitenkin silloin enemmän delegoinnin toteutuksessa, ei roolittamisessa tai henkilöissä sinänsä.

Rutiinien ja rakenteiden luominen

Suurten yritysten krooniseksi ongelmaksi koetaan lähes aina tiedonkulku, jota yritetään ratkoa erinäisillä teknisillä toteutuksilla. Pienyrityksissä tätä ongelmaa ei juuri ole – riittää että yrittäjä itse osaa ja tietää. Tämä voi tarkoittaa kuitenkin pienyrityksissä pullonkauloja tai tehottomuutta.

Teknisten ratkaisujen käyttöönotto on pienemmille yrityksille vierasta ja saattaa tuntua aluksi ylivoimaiselta ponnistukselta. Kokemusta tai osaamista niiden läpivientiin ei ole.

Osaavien kumppanien kanssa toteutettuna tai pienin askelin läpivietynä niillä pystytään kuitenkin merkittävästi parantamaan tiedonkulkua, prosesseja ja lopulta tehokkuutta.

Järjestelmät ohjaavat lisäksi prosessimaiseen ajatteluun. Vain hyvin harva yritys tunnistaa oma-aloitteisesti näitä mahdollisuuksia. Käytännössä siihen tarvitaan joku isommassa yrityksessä työskennellyt henkilö, joka tuntee ratkaisumahdollisuuksia ennalta ja jonka sanalla on pienyrityksessä riittävästi painoarvoa.

Ylpeydellä voin myös todeta, että Admicom on monessa tapauksessa onnistunut pienyrityksen toimintatapojen muutoksessa parempaan.

Säännöllinen strategian tarkastelu

Kolmas asia, jossa pienyritys voi imitoida suurta, on säännöllinen strategian tarkastelu. Liian usein pienyritys suhtautuu strategiseen pohdintaan ”isojen firmojen höttönä” ja ajattelee, että omaa liiketoimintaa ohjataan vain arkisten päätösten kautta. Niin arkea ohjataankin, mutta ilman selkeää strategiaa jää yritys ajelehtimaan markkinan armoilla.

Suurilla yrityksillä on rohkeutta tarkastella valintoja säännöllisesti helikopteriperspektiivistä ja kyseenalaistaa vanhoja rakenteita. Maailma ympärillä muuttuu koko ajan, eivätkä historiassa oikeat päätökset ole oikeita läpi yrityksen koko elinkaaren ajan.

Esimerkkitilanteita tällaisista voi olla päätös alihankinnasta tai omasta työstä, ulkoistamisesta tai investoimisesta.

Strategiassa tulisi määritellä kriittiset menestystekijät ja ohjata johtamishuomio niihin. Ei kriittisten asioiden johtamista sen sijaan tulisi keventää. Jos strategian pohtiminen tuntuu vieraalta, voi siihen ostaa palvelua tai lähestyä asiaa itse hyvien kurssien tai koulutuksen kautta.

Myös isoilla yrityksillä löytyy opittavaa

Lopuksi mainittakoon, että myös suuremmilla yrityksillä olisi opittavaa pienyrityksiltä niiden ketteryydestä, joustavuudesta ja kustannustehokkuudesta. Kuten alussa todettiin, yleisin tapa vahvuuksien omaksumiseen oman yrityskoon ulkopuolelta on onnistunut rekrytointi. Silloinkaan yrityksen omia vahvuuksia ei tule hylätä tai kyseenalaistaa kokonaan, vaan toimivimpia käytänteitä voi poimia ja soveltaa vähitellen.